Myter kontra forskning om hur allmänheten reagerar i en kris

I samband med den stora skogsbranden i Västmanland i somras florerade en del rykten i media om att de hus som evakuerats utsatts för plundring. Många av dessa rykten dömdes sedan ut som grundlösa av polisen. Det intressanta i detta är att en viss bild av allmänhetens beteende i kris kommer fram, nämligen den om den irrationella panikslagna medborgaren som helt tappar sin moraliska kompass. Forskningen på området visar dock att detta är en myt. Det förekommer mycket sällan att människor visar tendenser till hjälplöshet, aggressivitet eller panik under en kris. Tvärtom brukar människor agera rationellt för att hantera de problem som en kris skapar. (För den intresserade kan en artikel av Tierney, Bevc & Kuligowski [2006] om myter när det gäller allmänhetens reaktioner under orkanen Katrina rekommenderas.)

På uppdrag av MSB (Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap) har Ledarskapscentrum ägnat ett flerårigt forskningsprojekt åt just allmänheten i krissituationer, vilket yttrat sig i att vi på olika sätt undersökt hur allmänheten framställs och uppfattas i krissituationer och krishanteringsövningar. Många spännande resultat har kommit ut från projektets olika delstudier. I en studie beskrivs hur medier med olika subtila medel bidrar till att skapa en bild av krissituationer som påverkar vilka förväntningar krishanterare har på allmänheten. I vissa fall framkommer en negativ bild av allmänheten som kan påverka hur ”värdiga” vissa medborgare bedöms vara av hjälp i en krissituation. I en intervjustudie med krishanterare framkommer en mer positiv bild då de har en betydligt mer nyanserad bild av hur människor reagerar i en krissituation och framförallt kring vilka behov olika samhällsgrupper har. I en observationsstudie av en stor beredskapsövning studerades hur allmänheten framställdes, vilket förhoppningsvis ska ge inspel till hur allmänhetsperspektivet kan utvecklas och ge större lärandeeffekter i kommande övningar.

När projektet inom en snar framtid redovisas hoppas vi att forskningsresultaten kommer att användas för att stärka förmågan att möta allmänheten i framtida krissituationer och att förhålla sig kritiskt till hur allmänheten framställs i media. Det finns ibland en tendens i krishanteringssystemet att fokus ligger på att upparbeta krisberedskap för att klara av krisen i sig genom utveckling av strukturer, lagstiftning och beslutsprocesser. ”Krisen i krisen”, det vill säga hur krisen påverkar människor och de utmaningar detta innebär finns det inte alltid beredskap för. Vi hoppas därför att forskningen ska kunna bidra till ett ökat intresse för hur allmänhetens perspektiv bättre kan beaktas, såväl i krissituationer som i förberedande övningar.

Ann Enander, Sofia Nilsson, Jennifer Hobbins, David Scott och Carina Brandow

Referens: Tierney, K, Bevc, C & Kuligowski, E, (2006), “Metaphors matter: Disaster myths, media frames and their consequences in Hurricane Katrina”, The Annals of the American Academy of Political and Social Science, Vol. 604, No. 57, pp. 57-81

Sofia spikar

I fredags spikade vår kollega Sofia Nilsson sin avhandling vid Karlstads universitet.  Titeln på avhandlingen är ”Civil and Military Leadership Processes in Situations of Extreme Environmental Demands”.

Är du intresserad av att närvara vid disputationen så sker den fredagen den 16 december kl.13:00 i Nyquistsalen, Karlstads universitet. Opponent är Professor Jon Christian Laberg från Universitetet i Bergen.

Grattis, Sofia! Du har gjort ett fantastiskt jobb och vi är mycket stolta över dig!

Maria Fors

Destruktivt ledarskap på Operan

Igår var jag inbjuden av Mercuri International att föreläsa om Destruktivt ledarskap för ett 40-tal chefer från olika organisationer som hade samlats i Guldsalen på Kungliga Operan. 

I början på föreläsningen bad jag cheferna räcka upp handen om de använder sig av destruktiva ledarbeteenden. En handfull räckte upp handen. Jag avslutade föreläsningen genom att ställa samma fråga. Nu var det samtliga i rummet som räckte upp handen.

Hur kommer det sig?

På Försvarshögskolan har vi (Gerry Larsson, Sofia Nilsson och jag, Maria Fors) forskat kring och utbildat i Destruktivt ledarskap sedan 2007. Det började som ett uppdrag från Försvarsmakten där vi fick i uppgift att studera vilken betydelse ledarskapet hade för värnpliktigas och unga officerares motivation att fortsätta inom Försvarsmakten. Resultatet:

Ett bra ledarskap har en viss positiv inverkan på motivation men ett dåligt ledarskap har en klart negativ effekt på motivationen.

En slutsats av detta var att det är viktigt att studera de negativa aspekterna av destruktivt ledarskap. Detta går i linje med ”Bad is stronger than good” vilket innebär att negativa händelser får större och mer långvariga konsekvenser än positiva. Positiva händelser behöver vara överlägset flest i antal för att få övertag över negativa.

En fortsättning på detta arbete var att skapa ett utbildningspaket för att medvetandegöra destruktivt ledarskap. I samband med detta arbete har vi utvecklat ett instrument som mäter destruktiva ledarbeteenden (artikeln är accepterad för publicering i The Leadership & Organization Development Journal). Vad är då destruktiva ledarbeteenden? Vårt instrument delar in dem i fem faktorer:

-          Arrogant, orättvis

-          Hot, bestraffningar, överkrav

-          Ego-inriktad, falsk

-          Passiv, feg

-          Osäker, otydlig, rörig

Våra vidare studier har pekat på att de beteenden som vi ser som passiva, Passiv, feg samt Osäker, otydlig, rörig, är de som har störst negativ påverkan på bland annat tillit till ledaren, motivation att stanna inom organisationen och på hur man uppfattar atmosfären på arbetsplatsen.

Beteendena inom dessa faktorer handlar bland annat om att vara dålig på att strukturera och planera, ge otydliga instruktioner, vara frånvarande, inte visa engagemang och inte ta tag i saker. Dessa beteenden är inte ovanliga. Särskilt inte för chefer som är under stress eller tidsbrist. Även de bästa chefer kan vara otydliga och uppvisa bristande engagemang utan att ha för avsikt att orsaka negativa konsekvenser för sina medarbetare. Men intentionen eller avsikten spelar ingen roll, det är resultatet eller konsekvenserna som är av betydelse.

Förstår ni nu varför cheferna räckte upp handen på slutet?

Att använda sig av destruktiva ledarbeteenden innebär inte nödvändigtvis att man är en destruktiv ledare. Alla kan ha en dålig dag. För att det ska klassa som destruktivt ledarskap krävs det att beteendena sker systematiskt och över tid.

Genom att vara medveten om vilka beteenden som klassas som destruktiva och får negativa konsekvenser på exempelvis underställdas motivation och tillit, kan ledare också arbeta för att minimera dessa innan det övergår i ett destruktivt ledarskap. Att vara en bra ledare innebär inte att aldrig göra fel, det innebär att vara medveten om sina fel och brister och aktivt arbeta med dessa.

Om ni har några frågor om destruktivt ledarskap är ni välkomna att kontakta oss, Gerry Larsson, Sofia Nilsson och Maria Fors.

Vid tangentbordet

Maria Fors