Kontextens betydelse för ledarskap

Individuella förhållanden som kön, ålder, utbildning, intelligens, personlighet etc har länge funnits med i ledarskapsstudier. I en nyligen genomförd undersökning (Larsson & Hyllengren, in press) testade vi på ett mätbart sätt inflytandet av ett antal omgivningsfaktorer på ledarskap på olika hierarkiska nivåer. Stora skillnader framkom mellan chefer på hög, medelhög och låg nivå på organisatoriska förhållanden av ”hårdare” strukturell karaktär. Betydelsen av ”mjukare” aspekter såsom organisationskultur och gruppkarakteristika var däremot lika stor för chefer på olika hierarkiska nivåer.

Forskningen innebär att transformativa och autentiska ledarskapsmodeller, till exempel vår egen modell Utvecklande ledarskap, nu tydligare kan situationsanpassas. Vidare möjliggör den framtagna modellen och dess mätinstrument att man nu kan göra samtidiga kartläggningar av individuella och kontextuella influenser på ledarskap.

Referens

Larsson, G., & Hyllengren, P. (in press). Contextual influences on leadership in emergency type organisations: Theoretical modelling and empirical tests. International Journal of Organizational Analysis.

Gerry Larsson

Ledarskap: arv eller miljö?

Är ledarskap en medfödd gåva eller något man kan lära sig? Frågan dyker ofta upp och nu börjar vi närma oss svar. Inom det snabbt växande forskningsfältet behavioral genetics har jag haft förmånen att få medverka i ett par ledarskapsinriktade studier. Forskningen bygger på antagandet att tvillingar har haft en likartad uppväxtmiljö. Eventuella skillnader mellan enäggstvillingar och likkönade tvåäggstvillingar kan därmed tillskrivas genetiken. Följande resultat grundar sig på enkätstudier av tvillingpar som återfinns i Karolinska Institutets register, vilket anses vara världens främsta.

Studie I (Zhang et al., 2009). Fokus var arvets betydelse för vem som blir ledare som vuxen. En jämförelse gjordes mellan 1285 par av enäggstvillingar med 849 par av likkönade tvåäggstvillingar. Stora köns- och personlighetsskillnader noterades. Bland kvinnor framkom ett starkt samband mellan genetik och att ha en ledarposition som vuxen. Effekten medierades av personlighetsfaktorerna extraversion (förstärktes) och neuroticism (försvagades). Bland män var det genetiska inflytandet lågt. Däremot framkom ett starkt miljöinflytande (ingen skillnad mellan de två tvillingtyperna) avseende vuxen position som ledare. Detta inflytande medierades av personlighetsfaktorn extraversion (förstärktes).

Studie II (Chaturvedi et al., in press). Frågeställningen var likartad den i studie I men nu var dataunderlaget större (totalt 12112 tvillingar). Återigen framkom ett starkt samband mellan genetik och vuxen position som ledare bland kvinnor (44% förklarad varians), men nu även bland män (37% förklarad varians).

Resultaten kan tolkas som att det finns ett tak för vad som är rimligt att förvänta sig vad gäller effekter av ledarstimuleringsåtgärder. Förändringar inom arbetslivets område (”miljö”) i form av ökad betydelse för ledare av relationskompetens och empati kan innebära att miljöns relativa betydelse kommer att öka även för kvinnor.

Referenser

Chaturvedi, S., Zyphur, M. J., Arvey, R. D., Avolio, B. J., & Larsson, G. (in press). The heritability of emergent leadership: Age and gender as mediating factors. The Leadership Quarterly.

Zhang, Z., Zyphur, M. J., Narayanan, J., Arvey, R. D., Chaturvedi, S., Avolio, B. J., Lichtenstein, P., & Larsson, G. (2009). The genetic basis of entrepreneurship: Effects of gender and personality. Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Gerry Larsson

Destruktivt ledarskap på Operan

Igår var jag inbjuden av Mercuri International att föreläsa om Destruktivt ledarskap för ett 40-tal chefer från olika organisationer som hade samlats i Guldsalen på Kungliga Operan. 

I början på föreläsningen bad jag cheferna räcka upp handen om de använder sig av destruktiva ledarbeteenden. En handfull räckte upp handen. Jag avslutade föreläsningen genom att ställa samma fråga. Nu var det samtliga i rummet som räckte upp handen.

Hur kommer det sig?

På Försvarshögskolan har vi (Gerry Larsson, Sofia Nilsson och jag, Maria Fors) forskat kring och utbildat i Destruktivt ledarskap sedan 2007. Det började som ett uppdrag från Försvarsmakten där vi fick i uppgift att studera vilken betydelse ledarskapet hade för värnpliktigas och unga officerares motivation att fortsätta inom Försvarsmakten. Resultatet:

Ett bra ledarskap har en viss positiv inverkan på motivation men ett dåligt ledarskap har en klart negativ effekt på motivationen.

En slutsats av detta var att det är viktigt att studera de negativa aspekterna av destruktivt ledarskap. Detta går i linje med ”Bad is stronger than good” vilket innebär att negativa händelser får större och mer långvariga konsekvenser än positiva. Positiva händelser behöver vara överlägset flest i antal för att få övertag över negativa.

En fortsättning på detta arbete var att skapa ett utbildningspaket för att medvetandegöra destruktivt ledarskap. I samband med detta arbete har vi utvecklat ett instrument som mäter destruktiva ledarbeteenden (artikeln är accepterad för publicering i The Leadership & Organization Development Journal). Vad är då destruktiva ledarbeteenden? Vårt instrument delar in dem i fem faktorer:

-          Arrogant, orättvis

-          Hot, bestraffningar, överkrav

-          Ego-inriktad, falsk

-          Passiv, feg

-          Osäker, otydlig, rörig

Våra vidare studier har pekat på att de beteenden som vi ser som passiva, Passiv, feg samt Osäker, otydlig, rörig, är de som har störst negativ påverkan på bland annat tillit till ledaren, motivation att stanna inom organisationen och på hur man uppfattar atmosfären på arbetsplatsen.

Beteendena inom dessa faktorer handlar bland annat om att vara dålig på att strukturera och planera, ge otydliga instruktioner, vara frånvarande, inte visa engagemang och inte ta tag i saker. Dessa beteenden är inte ovanliga. Särskilt inte för chefer som är under stress eller tidsbrist. Även de bästa chefer kan vara otydliga och uppvisa bristande engagemang utan att ha för avsikt att orsaka negativa konsekvenser för sina medarbetare. Men intentionen eller avsikten spelar ingen roll, det är resultatet eller konsekvenserna som är av betydelse.

Förstår ni nu varför cheferna räckte upp handen på slutet?

Att använda sig av destruktiva ledarbeteenden innebär inte nödvändigtvis att man är en destruktiv ledare. Alla kan ha en dålig dag. För att det ska klassa som destruktivt ledarskap krävs det att beteendena sker systematiskt och över tid.

Genom att vara medveten om vilka beteenden som klassas som destruktiva och får negativa konsekvenser på exempelvis underställdas motivation och tillit, kan ledare också arbeta för att minimera dessa innan det övergår i ett destruktivt ledarskap. Att vara en bra ledare innebär inte att aldrig göra fel, det innebär att vara medveten om sina fel och brister och aktivt arbeta med dessa.

Om ni har några frågor om destruktivt ledarskap är ni välkomna att kontakta oss, Gerry Larsson, Sofia Nilsson och Maria Fors.

Vid tangentbordet

Maria Fors

Evidensbaserad ledarskapsutveckling

Kraven på vetenskaplig evidens avseende effekter av ledarskapsutbildningar växer. I korthet innebär detta att forska först, få det sedan granskat och accepterat i internationella vetenskapliga tidskrifter och börja därefter att sprida det. Det finns alltför många som slarvar med de första stegen här och väljer att ”gå pang på rödbetan”.  I högskolevärlden är sådana genvägar oacceptabla och vid FHS håller vi nu på att färdigställa några utbildningar som grundar sig på det ovan beskrivna kokboksreceptet. Hit hör följande:

·        Personlig ledarutveckling för toppchefer

·        Moralisk stress för ledare och dess hantering

·        Destruktivt ledarskap

·        Kontextens (omgivningen, organisationen och gruppen) betydelse för ledarskap

De vetenskapliga underlagen är nyligen accepterade av internationella tidskrifter men har ännu inte hunnit komma ut i tryck. Utbildningskoncepten är förhoppningsvis klara senast en bit in på 2012. Sen vill vi kombinera egna utbildningsinsatser med utbildning av handledare, göra uppföljningar etc. Ska bli spännande att se hur dessa utbildningar tas emot! Vi återkommer med info när utbildningarna är klara att sjösättas.

Gerry Larsson